Jeu à long terme: comment les chefs d'entreprise peuvent surmonter la tempête

Le bot Instagram Français

Jeu à long terme: comment les chefs d'entreprise peuvent surmonter la tempête

Ceci est une opinion. Bryan Wiener est un ancien co-fondateur d'Innovation Interactive, PDG de 360i et Comscore, actuel directeur de Cars.com et conseiller spécial de Profitero, une société d'analyse d'e-commerce.

C'est une période très stressante dans la vie de chacun. L'épidémie L'épidémie dans le monde est un nouveau domaine pour tous et pour les responsables de la gestion d'entreprise, les dirigeants sont confrontés à des défis inattendus et à des décisions complexes qui ont un impact professionnel et personnel sur l'équipe.

En tant que chef d'entreprise, la chose la plus importante à prioriser est d'assurer la sécurité physique. Mais juste derrière la sécurité physique se trouve la sécurité économique. Les gens doivent savoir qu'ils peuvent mettre de la nourriture sur la table, payer leurs factures et prendre soin de leur famille. De la crise économique de 2008-2009, il y a une leçon claire pour vous dire comment réagir en semaines et en mois. Pendant ce temps, j'ai travaillé en tant que PDG de 360i. Notre plus gros client a été fortement influencé par la récession, la plupart d'entre eux ont affecté les services financiers, le commerce de détail et les voyages, et par conséquent, notre leadership a fait face à deux choix. Ou bien ils arrêtent tout en réalisant un profit, mais veulent utiliser la crise comme une opportunité à long terme pour accélérer leur activité.

Pour les chefs d'entreprise qui peuvent prendre des décisions similaires aujourd'hui, notre histoire se termine bien et nous pouvons passer directement de la décision que nous avons prise en 2008 au résultat final. Notre entreprise a rebondi et a vendu la société à Dentsu deux ans plus tard, une valeur multipliée par 8 par rapport à 2007.

Voici quelques leçons que vous pouvez appliquer à plusieurs entreprises à la fois.

Jouez un long match
Les entreprises qui ont un fort instinct pour licencier des employés ont un bilan qui perd facilement la capacité de retenir, de motiver et d'embaucher les meilleurs employés. L'inverse est également vrai. C'est une occasion unique de se réunir et de construire une véritable relation. Chaque entreprise est l'affaire des gens de quelque façon que ce soit, et les gens ont de longs souvenirs. Nous étions une entreprise privée en 2008. Je ne savais pas si nos clients pouvaient continuer à nous payer ou continuer à nous payer. Nous avons eu la chance d'investir 4 millions de dollars dans la banque, mais cela ne durerait pas longtemps si la situation à New York et à Atlanta était chère et que plus de 200 employés se dirigeaient sérieusement vers le sud.

Au quatrième trimestre 2008, nous n'oublierons pas la réunion du conseil d'administration, que nous avons décidé de ne pas licencier. Même lorsque le marché est fragmenté, la visibilité commerciale est très faible et les concurrents réduisent désespérément les coûts. J'ai lancé un appel enthousiaste au conseil de soutien au capital-investissement, ce qui m'a aidé à réduire les coûts moins courageusement. Par exemple, au lieu de licenciements qui étaient des emplois «faciles», nous avons utilisé d'autres moyens pour réduire les coûts, tels que la réduction des salaires des cadres supérieurs, la suppression temporaire des correspondances 401 (k) et la création de gels temporaires d'emplois. Il n'y avait pas de bars, etc.). La théorie fera progresser votre entreprise en la ralentissant à mesure que les concurrents vont dans le sens inverse. Afin de gagner la confiance du conseil d'administration, ils ont signé beaucoup de courage. Aujourd'hui, les entreprises ont tendance à obtenir plus d'avantages sociaux avant d'envisager des licenciements.

Plus que jamais, il est important que les dirigeants se concentrent sur quelques priorités clés pour faire progresser leur entreprise et attirer les clients les plus importants. Plus il est petit, mieux c'est. Les clients qui aident plus souvent cette crise resteront fidèles à vous à long terme que ceux qui ne le sont pas.

Communiquer, communiquer, communiquer
Une constante de la crise épique est qu'il n'y a aucune certitude pour aller de l'avant. Ensuite, comme le cas évolue aussi rapidement qu'aujourd'hui, le leader doit planifier plusieurs scénarios, mais être suffisamment agile pour prendre des décisions de tir rapides. Dans cet environnement, les dirigeants ne peuvent pas communiquer suffisamment avec l'équipe et ne peuvent pas partager leur conscience de la réalité actuelle et des choix difficiles. Les gens sont incroyablement résistants lorsqu'ils ont le contrôle et le partage transparent d'informations est une forme de contrôle.

Fin 2008, nous avons réuni une équipe pour rassembler tous les faits, avec un message clair que cela pourrait être une opportunité pour les entreprises et les particuliers. Nous avons décrit les choix difficiles auxquels nous avons été confrontés, expliqué toutes les réductions que nous devrions prendre au lieu des licenciements et demandé à tout le monde de trouver des idées sur la manière d'être plus efficaces et de montrer une plus grande valeur à nos clients. En comprenant le processus et en vous engageant dans le cadre de la solution, vous pouvez prendre le relais afin que les dirigeants puissent s'impliquer et surmonter la tempête et se renforcer. Avec le recul, je prends l'attitude nécessaire dans n'importe quel poste et je remercie pour toujours les employés qui ont participé plus activement que jamais auparavant.

En tant qu'entreprise, nous avons accéléré notre croissance plus de cinq fois au cours des cinq prochaines années, y compris les ventes à Dentsu en 2010 après avoir été inégales pendant six mois. Les jeux et la communication avec les parties prenantes augmenteront la valeur pour les actionnaires.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *